培訓是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的力量源泉，它能保證企業(yè)在日益激烈的人才爭奪中不至于敗下陣來;培訓是滿足企業(yè)和員工雙方需求的行為，是調(diào)動員工積極性的有效方法; 培訓是建立優(yōu)秀組織文化的杠桿，可以強化企業(yè)的共同價值觀;培訓實質(zhì)是一把雙刃劍，企業(yè)合理科學地對員工進行培訓，員工素質(zhì)提高，人力資本升職，企業(yè)業(yè)績 改善，獲得較高的投資回報率;企業(yè)盲目地對員工進行培訓，員工的技能得不到提高，對培訓產(chǎn)生抵觸情緒，企業(yè)培訓就成為勞民傷財?shù)幕顒?。企業(yè)培訓，一定要從 企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，結(jié)合個人發(fā)展找出培訓需求，有針對性地對培訓工作進行規(guī)劃，并對課程實施進行評估，讓培訓有效地轉(zhuǎn)化到工作中，達到解決問題、實現(xiàn)目標的結(jié) 果。

1.企業(yè)在決定培訓前必須做好培訓規(guī)劃。依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標、人力資源總體規(guī)劃以及培訓的需求制定培訓規(guī)劃。明確培訓目標、培訓目的、培訓對象和內(nèi)容、培訓 范圍(個人、基層、部門、企業(yè))、培訓規(guī)模、培訓的時間、培訓的地點、培訓的費用、培訓的方法、培訓的教師、計劃的實施。有計劃有針對性地培訓，而不是勞 民傷財，公司花了錢，員工在抱怨，讓企業(yè)培訓由消費變?yōu)橥顿Y。

2.建立培訓需求分析體系。培訓需求分析是企業(yè)培訓的出發(fā)點，只有準確分析培訓需求才能讓我們公司培訓達到預期效果。我們應本著企業(yè)發(fā)展。崗位需要和個人 需求三個方面結(jié)合的原則進行，找出部門或者個人績效差距，分析差距產(chǎn)生的原因，判斷是否通過培訓能解決，在確定解決方案中產(chǎn)生培訓需求。具體方法：一是分 析法，問題分析(后求解到員工個人)、績效分析;二是經(jīng)驗法，歷年項目需求;三是主管意見歸納法，員工訪談、意向調(diào)查等;四是數(shù)據(jù)研究，研究上年度培訓 策略檢討與工作總結(jié)、研究本年度人力規(guī)劃、研究培訓組織效能評價等。這里的問題分析，應該是通過發(fā)展目標要求下的相對問題與現(xiàn)有要求下的絕對問題點分析， 包括組織問題、員工問題，我們希望通過分析來解析出員工自身問題，只有這個才可以通過培訓來解決。類似流程的問題，我們無法通過培訓來解決。

3.調(diào)動內(nèi)部講師的積極性，平衡內(nèi)外部資源的關(guān)系。外部講師對企業(yè)和學員缺乏一定了解，培訓的適用性低，培訓效果存在較大風險;外部講師與企業(yè)主業(yè)務存在 脫節(jié)，會出現(xiàn)紙上談兵的情況，對學員說服力不強，培訓成本高。培養(yǎng)企業(yè)自己的培訓講師，這樣既降低了企業(yè)培訓費用，同時企業(yè)內(nèi)部人員對公司情況非常熟悉， 因而授課時比外聘講師更有針對性。對內(nèi)部講師給予一定的激勵，調(diào)動他們的積極性，確實需要請外部講師來培訓時做好講師評估工作。

4.建立培訓激勵機制。把培訓與績效獎金掛鉤，培訓成績在績效考核占一部分比率，績效好的員工可以接受提升自我的高檔次的培訓;培訓與晉升制度相結(jié)合，培 訓表現(xiàn)好的員工可優(yōu)先享有晉升權(quán);員工的培訓記錄作為晉升的條件之一;為滿足崗位需要開辦針對晉升的員工進行培訓等等做法都可以體現(xiàn)培訓的激勵機制。

5.企業(yè)的培訓缺乏實踐運用。培訓后安排參訓人員進行實踐。管理類的課程組織安排一些學習交流會，把一些理念、方法的成果分享給其他學員，并在分享的過程 中有針對性地進行討論，讓知識更系統(tǒng)、更全面地掌握，并運用到工作當中;技術(shù)、技能的課程安排課題去研究或者工作有針對性地給予調(diào)整，讓所學可以所用。

6.建立培訓評估體系。建立完整的培訓評估系統(tǒng)，用問卷調(diào)查、面談觀察、綜合座談、電話調(diào)查的形式進行反應評估;用測試、模擬、技能訓練的方式進行學習評 估;用觀察、主管評價、客戶評價、同事評價方式進行行為評估;從績效、投資回報方面進行結(jié)果評估。把評估貫穿在整個培訓實施過程中，對培訓計劃、培訓教 材、培訓教師、培訓教學、培訓效果以及對受訓者的工作績效都進行評估，提高整個培訓的質(zhì)量，持續(xù)地、有針對性地給員工提供高效的培訓。